產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案---結合戰(zhàn)略與流程的系統(tǒng)化產(chǎn)品研發(fā)管理架構
面對嚴峻的挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)在研發(fā)管理方面做出了不懈的努力。其中不僅有作華為、中興、海爾、聯(lián)想、邁瑞、方太等領先企業(yè)，事實上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進行積極的探索。一家電力自動化設備公司 了解到產(chǎn)品研發(fā)應該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣型組織結構，并據(jù)此進行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責和工作程序，希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設；但運行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好又恢復到原來的組織模式。
一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產(chǎn)品研發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產(chǎn)品研發(fā)人員不關注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有實質(zhì)性好轉(zhuǎn)。
一家消費類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品研發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時間和精力進行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結果后來居上，取得了巨大的成功；隨著公司規(guī)模的擴大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強功能建設，劃分為工業(yè)設計部、結構部、電氣部、燃氣部、工藝部、模具部等部門，并實行主設計師制，由主設計師負責產(chǎn)品的開發(fā)工作，兩三年后，各項研發(fā)功能加強了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機制反而下降了、產(chǎn)品研發(fā)離市場遠了，產(chǎn)品研發(fā)速度慢了，產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量差了...
在以上案例中，并不是矩陣結構不好、西門子的產(chǎn)品研發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應該強化功能管理，原因是：企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關聯(lián)、互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當然也不例外.，上面三家企業(yè)的錯誤在于,沒采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。
拉爾夫.基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出，人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的笈雜問題，無法用簡單的救急方法來解決，唯一的方法是開發(fā)一套真正的綜合措施，一套管埋現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應含五個部分：文化、管理技巧、團隊建設、戰(zhàn)略結構和報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一個或幾個，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失，只有在不斷努力的基礎上，實施全部五個措施，才能取得持久的成功。
研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個要素——研發(fā)理念、研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)流程/制度、研發(fā)組織結構和研發(fā)人力資源。在優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。中國的企業(yè)領導者必須樹立管理系統(tǒng)化的思想，不僅要關心管理理念，也要關心管理科學化的方法，規(guī)劃、流程、制度、規(guī)范在企業(yè)管理中同樣起著至關重要的作用，缺少了任何一環(huán)，管理方面都會存在漏洞，產(chǎn)品質(zhì)量會受到影響。企業(yè)管理不像“點子大王子”何陽所想象的那樣，靠“獨門絕技”或“一招鮮”就能成功。
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